Jefe nuevo: ¿Cómo reorganizar una empresa en cambio?
Un nuevo año para muchos puede ser sinónimo de nuevos retos, nuevos emprendimientos, nuevas relaciones. En estos tiempos de caos económico, para algunos altos ejecutivos el nuevo año podrá traer el reto de cambiar de trabajo para asumir la dirección de una compañía que necesita reencauzar el rumbo.
Autor: Jennifer P. Roig
Varias causas pueden condicionar la entrada de un jefe hasta entonces ajeno a un equipo, compañía u otro tipo de organización. En algunas ocasiones sucede como resultado de la adquisición de una empresa por otra, en otras una organización en crisis decide contratar al líder con reputación de salvador de casos perdidos, o puede ser que una corporación prevea un giro estratégico hacia otra línea de desarrollo y por tanto busque un experto que entre a dirigir un equipo crucial para este objetivo.
En cualquier caso, este nuevo jefe enfrentará los retos que suponen la resistencia natural al cambio de parte de los trabajadores, y para sí mismo el reconocimiento del ambiente y cultura laborales, las fortalezas y debilidades del personal, además de transmitir de modo adecuado su propia imagen y comunicar de forma convincente las nuevas líneas de visión y desarrollo, así como nuevas formas de ejecutar y producir.
Entonces, ¿cómo puede este nuevo jefe lidiar más satisfactoriamente con estos desafíos? ¿Cuáles son las etapas que deberá transitar una vez haya asumido su nuevo rol?
Retos y reacciones
Primeramente, antes de que la entrada del nuevo líder sea efectiva, ya se ha creado un clima marcado por una parte, por la incertidumbre que emana de cualquier cambio, y por otra, de las expectativas levantadas por la persona del nuevo jefe.
En ese sentido, su llegada semeja una especie de promesa, precisamente porque fue elegido para acometer una tarea específica por un talento o habilidad que sólo él o ella posee. Pero también se generan tensiones porque muchos trabajadores pueden resentir de que venga un extraño a asumir un papel para el cual ellos podrían sentirse capacitados.
“Como es alguien que llega a implementar un cambio de visión, estrategias y prácticas, es importante que esa persona haya sido bien presentada de antemano, y claramente explicados los motivos por los cuales se le contrata, de forma que las expectativas que se levanten en la gente sean positivas”, refiere Natalia Weisz, profesora de Comportamiento Humano en organizaciones de la universidad argentina IAE Austral.
Por lo mismo, “sus primeras acciones y decisiones son claves, ya que necesita cumplir esa promesa. Es fundamental que el recién llegado no prometa lo que no será capaz de cumplir, porque eso arruinaría la confianza que necesita construir para liderar y para eso tiene que hacer análisis de la situación a la que llega y necesita hacerlo rápido”, argumenta Silvia Ascencio, psicóloga laboral y docente de la chilena Universidad Diego Portales.
Tanto Ascencio como Weisz coinciden en que generar confianza es un primer paso crucial para el nuevo jefe en los momentos que prosiguen a su ocupación del cargo, lo mismo que analizar y evaluar el contexto. “La confianza se genera desde distintos ámbitos, uno de los cuales es demostrar que efectivamente tiene la capacidad de realizar la misión por la cual se le trajo. Es decir, demostrar consistencia entre expectativa y realidad. Esta sería una confianza técnica”, comenta Weisz.
La profesora argentina también llama la atención sobre una cualidad esencial que debe acompañar la imagen del jefe, y es “mostrarse magnánimo, tiene que demostrar que pone el bien común por encima del propio, si la gente percine que por alguna razón el jefe está pendiente de lo que es bueno para él, de cómo lucirse él, la confianza técnica pierde valor. Una buena forma de hacerlo es portarse como buen mentor, mostrar que no teme que otro pueda sacarle ventaja”.
Ignacio Hernández, manager ejecutivo de Page Personnel, señala que muchas veces esta confianza puede ser muy difícil de ganar, “se dan casos de empleados que llevan 15 años en una empresa donde entra un jefe nuevo y son muy difíciles de convencer, porque qué de nuevo va a enseñarle un extraño sobre la organización que ya él o ella cree conocer a fondo”.
Por lo mismo, Ascencio apunta que algo que el jefe debe hacer tan pronto llega “es tomarse el tiempo para conocer a la gente, al menos aquellos con quienes interactúa directamente. Tener conversaciones con ellos, conocerlos no sólo como trabajadores sino como personas al tiempo que se muestra él a los demás, y va comunicando sus visiones sobre los rumbos a tomarse, y escucha las opiniones de ellos. Sobre todo porque una persona no puede hacer los cambios sola sino que necesita gente de confiuanza que le secunde”.
En este sentido, continúa Weisz, “debe detectar quiénes tienen una visión alineada con la suya, y también quién está bien posicionado entre los demás empleados y por tanto es un agente de influencia. Con ellos, es aconsejable manifestar interés en lo que ellos piensan, en sus visiones y objetivos, y una vez que se evidencia que las miradas de ambos son coherentes y coincidentes, pues dejar a la persona en libertad de decidir cómo quiere trazar el camino para alcanzar la meta. Por lo mismo, el tema de la visión es crítico. Una cualidad esencial en un director es que sepa articular claramente una visión”.
A la par, sucede que el equipo y el jefe atravesarán una fase de reconocimiento mutuo. “Es un proceso en el cual pueden generarse conflictos, y lo imprescindible es tener los objetivos claros y así trasmitirlos. Luego, cuando la producción se incrementa y el equipo funciona mejor, también es importante dar un feedback positivo cada vez que la circunstancia lo amerite, porque a la gente le gusta estar en organizaciones con logros, además de que se sirve como guía para el colectivo sobre cuáles son las maneras de hacer y las prácticas que se quieren potenciar”.
Nuevas generaciones, nuevos estilos
Durante este período, “puede parecer que la compañía se debe adaptar al nuevo jefe, sin embargo lo que se da es una especie de ajuste mutuo, ambos el jefe y los empleados se adaptan mutuamente”, dice Ignacio Hernández, manager ejecutivo de Page Personnel.
Al respecto, Weisz coincide con esta noción y señala que “con la entrada de un ‘número uno’ se genera una cierta cultura. Por más que la empresa o equipo tenga ya su propia cultura imperante, una persona nueva, aún más si es jefe, trae consigo una forma distinta de actuar, de hacer las cosas que determina un cambio en las dinámicas del conjunto”.
Hernández argumenta que “hasta la generación X, veíamos a un jefe más tradicional, al cual el equipo tenía que adaptarse. Pero ahora con las nuevas generaciones esto ha cambiado -con la llegada al mundo laboral de gente nacida de los 80 en adelante – quienes exigen características como flexibilidad, valoración del resultado y su reconocimiento. Por eso la misión del gerente nuevo es la de propiciar un clima lo más favorable posible respecto a la relación que mantiene con su equipo”.
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